門前の小僧の経営学

中小企業経営者・個人事業主の経営学。経営セミナーに参加したりビジネス書を読んだりして「これは!」と思った内容をメモ代わりにまとめています。

    経営セミナーに参加したりビジネス書を読んだりして「これは!」と思った内容をメモ代わりにまとめているブログです。
    ランチェスターやドラッカーが中心になると思いますが、特にこだわりはありません。

    カテゴリ: 経営学雑義

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    「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『イノベーションと企業家精神』を読んだら」を読んだので、久しぶりにドラッカーの「イノベーションと企業家精神」を読み直しています。

    やはりドラッカーは何度読んでも新しい発見がありますね。

    さて、ドラッカーによるとイノベーションには7つの機会があるそうです。
    1. 予期せぬことの生起(予想外の成功や予想外の失敗)
    2. ギャップの存在
    3. ニーズの存在
    4. 産業構造の変化
    5. 人口構造の変化
    6. 認識の変化
    7. 新しい知識の出現
    一般にイノベーションと思われているのは7の「新しい知識の出現」いわゆる「発明・発見」ですね。

    しかし実際には、それ以外にも6つのイノベーションの機会があり、1番はローリスクローリターン、7番へ行くほどハイリスクハイリターンだそうです。

    7つの機会の1から4番までは会社や産業(業界)の内部、5番以降は組織や産業の外部の問題です。

    自然、我々が取り掛かるべきイノベーションとして対処しやすいのは最初の4つという事になります。
    と言うか、人口構造や認識の変化などは個人で取り組むには難易度が高すぎるので、必然的に取り組むのは1~4となります。

    ただ、予期せぬ成功失敗も、ギャップやニーズの存在も、自分ではなかなか気付けないことが多いです。
    イノベーションを行うためには、普段から意識することはもちろんですが、組織や業界を客観視できる外部の人の意見や視点が重要になってきます。
     
    ちなみに、発見・発明が一般に広まるまでに約50年かかる(認識の変化)そうです。
    便利グッズなどのちょっとした発明品は別として、科学的な発見発見や発明は、それが結果になる(一般社会で活用される)までに長い時間が掛かります。
    イノベーションには地道な活動が重要です。





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    よく話題に出る、リーダーは「能力か人格か」というテーマ。

    OY151013290444_TP_V雑誌の記事などでは有名経営者の言葉などをひいて「人格を重視するべき」で話が終わることが多いテーマですが、ホントにそうでしょうか?

    何もしなくても売上が伸びていた高度成長期のような時代であれば確かに能力よりも人格を重視すべきでしょう。
    組織の和を重視すると言う意味で間違いではありません。能力なんて無くたって成長できたわけですから。

    じゃあ、今の時代は能力優先、能力さえあれば人格はどうでも良いかと言うと、そういう訳でもありません。
    能力があれば短期的には成果が上がっても、人格が伴っていないと長期的に成長を維持することは難しいからです。

    つまり、正解は能力と人格の「両方」と言うことになります。

    AかBか、と言う話で両方と答えると「えー」と言う人は少なくありませんが、リーダーシップにおいて人格と能力は車の両輪です。
    ケースバイケースでどちらを重視するかはあっても、程度の問題と言うことですね。

    横領や詐取を平気で行うような反社会性人物であれば別ですが、ちょと性格が悪いとか気が利かないといった問題であれば、人柄は良いけど仕事が出来ないという人物より優遇したって良いのです。

    いくら人が良くたって仕事が出来ないリーダーにメンバーが付いてくるのか?
    と言う話です。
    リーダーが仕事に優れている必要はありませんが、程度と言うものがあります。仕事が出来ない人にメンバーの仕事ぶりは評価できないし、メンバーからの支持も尊敬も得られないからです。

    さて、ジョン・アデアの行動中心型リーダーシップと言うのがあります。
    要約すると

    リーダーは業務・チーム・個人の3つの要素のバランスを絶えずとる必要がある

    と言うもの。

    adair1絶えずバランスをとるとは、状況に応じて優先する要素を変化させると言うこと。

    これ自体は、リーダーの意識すべき要素は3つあり、状況に応じて優先度を変化させなければいけないと言う話ですが、この3つはそのままリーダーの資質にも置き換えられるます。

    ここで能力と言うのは業務能力です。人格は個人に置き換えられそうです。
    アデアのリーダーシップではここに「チーム」と言う要素が加わります。チーム作りや集団の維持に関する能力ですね。

    リーダーシップには、業務遂行に関する能力、メンターとして部下から支持を受けられる人格的能力、チーム運営に関する能力、この3つのバランスが必要なのです。

    つまり、能力か人格かの正解は、やっぱり「どちらも」と言うことです。
    どちらも一定のレベルを満たしている必要がある。その上でどちらを優先するかはケースバイケース。
    そして能力には業務能力と組織運営能力が含まれる。
    と言うのが現実です。

    第一、能力も人格も磨いて伸ばすことが出来るものです。

    「能力か人格か」といわれるときの人格には多くのものが含まれている気がしますが、反社会性人格で無い限り重要なのは人格や性格よりも理念を共有できるかどうかだと、個人的には思います。

    アデアの行動中心型リーダーシップ、リーダーシップや人材登用を考える際に意識したい理論です。




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    優先順位の決定について最も重要なことは分析ではなく勇気である。 (経営者の条件/ドラッカー)

    -shared-img-thumb-tsuruetoushi5_TP_V優先順位にしろ劣後順位にしろ、どれを選んでもメリットとデメリットの双方があります。

    私たちはたいてい、メリットとデメリットを天秤にかけ優先順位をつけようとしますが、どのような優先順位をつけたとしても、それによって切り捨てたデメリットが大きくなる可能性は排除できません。

    現実問題、やって見なければ判らないことの方が多いのですから。 

    そのため、失敗したときの言い訳のために、全てを少しずつ行うと言った誘惑に駆られてしまうことも少なくありません。最悪な手だとわかっていてもです。

    つまり、優先順位あるいは劣後順位はいくら分析しても、デメリットを完全に無くすことが出来ない以上、いくら分析してみても無駄であり、大事なのは決めるための勇気だと言う事です。

    耳に痛い言葉ですが、確かにその通りではないかと思います。


    ドラッカー名著集1 経営者の条件
    P.F.ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2006-11-10


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    昨年参加した岡山県中小企業家同友会岡山北支部11月例会のカカトコリ師匠の話の中で、ツーヘッドイーグル(双頭の鷲)の話題がありました。

    カカトコリ師匠は二代目経営者なので社長就任後しばらくは会長(父親である前社長)が色々と口出しして、自分の方針とは違うことを言ったりしたりするので従業員の掌握に困ったと言う話。
    カカトコリ師匠に限らず、二代目三代目の社長にはよくある悩みの様です。

    私の場合は前の会社では形式的には二代目でしたが実質は創業者でしたし、今はまた新しい会社なのでまたもや創業者。
    そもそも二代目三代目にあるような悩みとは無縁なワケですが、宮仕えしていた頃や学生時代を含めても権力掌握に困った記憶がありません。

    秘密と言うほどの秘密ではありませんが、個人的にはマキャベリと韓非子のおかげだと思っています。

    韓非子は中学の頃に、マキャベリは高校の頃に読みました。それ以後も折に触れて解説本や要約本で読み返していたりします。
    大きな声では言えませんが、大好きなんです。 
    韓非子やマキャベリズムに傾倒しすぎると冷たいとか厳しいとか言われちゃうんですけどね。

    さて、君主論では、
    愛され、かつ恐れられる君主になりなさい。
    両立が難しいときは恐れられる君主になりなさい。
    愛されるだけの君主は必ず裏切られる。
    とあります。

    私も経験上その通りだと思っています。従業員は甘やかし過ぎても厳しくしすぎてもダメになります。
    扱い方は韓非子・マキャベリで、接し方はコーチングやサーバントリーダーシップといった流行の手法で、と言うのが私の流儀です。

    もっとも、従業員にわざわざ韓非子やマキャベリでなんて話はしませんけどね。
    種明かししてどうすんだ馬鹿馬鹿しいってことで。
    でもまあ、スタッフワークが上手く行かない、と言う経営者の方にはこっそりお勧めすることがあります。

    一般的なイメージは最近の流行り(従業員満足度高めて云々)とは真逆のイメージなので、敬遠されたり用いていても公言を憚ったりされますが、何百年も何千年も読み継がれてきたものにはやっぱり得るべきものがあるのです。

    ただまあ、韓非子もマキャベリも、すでにある組織で権力を掌握するには便利なんですが、創業者としてゼロから組織を作る際にはあまり必要ありません。
    個人事業から脱皮して従業員を雇いたいと思ったら読んでみても良いんじゃないかな。

    敢えて言おう、組織を掌握したいなら君主論と韓非子を読めば良い。

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    劣後順位の決定が重要 (経営者の条件/ドラッカー)

    明日のための生産的な仕事は、それらに使える時間の量を上回って存在する。
     (中略)
    したがって、どの仕事が重要であり、どの仕事が重要でないのかの決定が必要である。

    GREEN_FU20140125_TP_Vやるべきことと言うのはたいていの場合、自分の持ち時間以上にあります。

    もちろん、そうであれば限られた時間ですべての仕事を完璧にこなすことは出来ません。

    成果をあげるためには集中することが重要です。
    そのためには『やらないこと』を決めることが重要だということです。

    別の言い方をするならば『選択と集中』ですね。

    私たちはついついあれもこれもと手を出したくなりますが、本当に重要なことに集中するためには、「やらないこと」を意識して決めていく必要があるのです。

    やらないことを決めて、実際にやらない、と言うのも言うのは易く、実行するのは案外難しいんですけどね。

     
    ドラッカー名著集1 経営者の条件
    P.F.ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2006-11-10

     

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    マーケティングの基本と言えばやはりSTPマーケティング。

    161007-216_TP_V初心に帰る。

    と言う意味で最近いろいろと勉強しなおしているのですが、マーケティングの入門書や中小企業診断士の参考書などでもほぼ最初に出てきます。
    基本は大切です。 

    STPのSはセグメンテーション

    セグメントとは分割とか断面とか、そんな意味。エリア(商圏)とか年齢層とか属性とか、見込み客をいろいろな条件で分類します。

    新規出店であれば、どこに出店するか。
    既存ビジネスであれば、どのエリアで集中的に宣伝するか。
    と言ったことを考えます。

    STPのTはターゲティング

    ターゲット、つまり狙いは誰か(どの層か)。セグメントした結果から、どこのエリアのどの客層を狙うのかを考えます。

    若者向けの商品なのかシニア向けのサービスなのか、主婦層をターゲットにしたサービスなのか、富裕層向けなのか中産階級向けなのか、と言ったターゲット(客層)を考えます。

    STPのPはポジショニング

    ポジション、立ち位置の検討です。顧客のニーズに対して受け入れられるポイント(機能やコストあるいはサービスの独自性)から、自社がどの位置を狙うのかを考えます。

    ポジショニングはそのまま同業他社との差別化をにも繋がります。

    低機能低価格で売るのか、高機能高価格にするのか、新機能で売るのか既存機能を低廉化して拡販を狙うのか、商品そのものではなく付帯サービスなどの付加価値や流通方法を工夫するのか。etc.

    世の中にはいろんなマーケティング手法がありますが、基本となるSTPを抑えておくことでより理解が深まります。
    どこで、誰に、どこから売るのか。中小企業であればこのSTPをしっかり考えるだけでも目に見える成果が得られます。

    STP、意識していますか?

     

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    直接的な成果は常に重要である。組織を生かすうえでカロリーの役割を果たす。一方で組織には価値への取り組みが必要である。これは、ビタミンやミネラルの役割に当る。組織は方向性を持たなければならない。さもなければ混乱し、麻痺し、破壊される。 (経営者の条件/ドラッカー)

    yakusan20160801221710_TP_Vマーケティング3.0に表されるような価値への取り組みが現代では重要となってきています。
    価値への取り組みとは、結局『何のために』を明確にすること、どこへ向かうのかを明確にすることに他なりません。
     
    もちろん、価値への取り組みだけでは組織を維持することは難しいですが、成果だけを求める組織は方向を誤ったり、組織が空中分解してしまいます。

    営利でも非営利でも「組織」を維持するためにはお金が必要です。そのためには直接的な成果が必要となります。
    ドラッカーはカロリーと表現していますが、上手い表現だと思います。一方で、価値への取り組みの重要であり、こちらはビタミンやミネラルであると言っています。

    人間の体と同じように、カロリーだけでは健康を害してしまいますし、ビタミンやミネラルを補給してもカロリーが足りなければ生命を維持することは出来ません。 

    成果への取り組みと価値への取り組みは、組織と言う体を維持するためには共に重要なものなのです。
    価値への取り組み、やってますか?

    ドラッカー名著集1 経営者の条件
    P.F.ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2006-11-10

     

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    ドラッカーが成果をあげるための8つの習慣に、おまけとしてあげているのがこの「聞け、話すな」です。

    この言葉自体は言ってしまえばただのコミュニケーションのテクニックなんですが、ドラッカーは「あまりに重要なので原則に格上げしたいぐらいである」とまで言っています。

    それだけ人は他人の話を聞くことが苦手なんでしょうね。
    自戒を込めて。

    ドラッカー名著集1 経営者の条件
    P.F.ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2006-11-10

     

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    傭兵に頼る国家は安全ではない。(君主論/マキャベリ)

    lgf01a201309192000傭兵と言うのは、勝ち戦であれば喜んで戦いますが、勝利のあとで手柄を吹聴してギャラを上げようとし、負け戦であれば早々に逃げ出そうとします。
    当然、国家への忠誠心も薄く、身を削ってまで尽くすと言うことはありえません。

    国家を会社に、傭兵を派遣社員あるいは外注に置き換えればそのまま会社経営にも当てはまります。
    日本人は情緒的なところがあるので、先に挙げた例ほどドライではありませんが、おおむね似たり寄ったりです。

    ブラック企業の社員がなぜ使い潰されてしまうのか?
    正社員(直接雇用)だからです。
    派遣社員や外注業者だったら潰れる前にさっさと逃げ出してしまいます。

    忠誠心と言う点では最近は正社員でも怪しいのが増えてきましたし、ブラック企業の従業員の場合は忠誠心と言うより責任感かもしれませんが、、、

    しかし、事は忠誠心だけの問題ではありません。
    会社のコアとなる業務やノウハウは、正社員で賄わなければ技術やノウハウの流出し、競争力を失ってしまいます。

    先日、ある先輩経営者とお話したときのこと。

    『うちは兵隊(自社社員)がいるから、本気になれば自社社員を抱えていない名前ばかりの大手には入札で絶対に負けない。』

    と言っていました。

    当然ですね。
    自社社員がいないと言うことは現場のスタッフは全て外注ということになります。
    当然、これ以上下げられないコストと言うのがあります。
    自社社員であれば、赤字ぎりぎりまでコストを下げたり、最悪他の売上でカバーできれば単体の案件では赤字で受注することも、やろうと思えば出来なくはありません。

    傭兵に頼っていては勝てないのです。

    もちろん、傭兵(派遣社員や外注)が不要と言うわけではありません。
    現代では派遣社員や外注をうまく活用しなければ管理費が高コストになり、事業自体が上手く回らない可能性もあります。
    大事なのは、使いどころを弁え、自社のコアを社外のリソースに依存してはいけないと言うことです。

    あなたの会社や組織は大丈夫ですか?


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    ドラッカー曰く、成果をあげるために必要なのは、8つのことを習慣化することであり、必ずしも一般的な意味でのリーダーである必要はないと言っています。(経営者の条件)

    ○○の習慣と言うとスティーブン・R・コヴィー博士の7つの習慣が有名ですが、今回はドラッカーの8つの習慣。
    八つの習慣はドラッカーの著作「経営者の条件」のまえがきで出てきます。
    私がドラッカーの著作の中で1番多く繰り返し読んでいるのがこの経営者の条件ですが、読めば読むほどまえがきだけで十分なんじゃないかと言う気になってきます。

    閑話休題
     
    さて、その8つの習慣とは、
    • なされるべきことを考える
    • 組織のことを考える
    • アクションプランを作る
    • 意思決定を行う
    • コミュニケーションを行う
    • 機械に焦点を合わせる
    • 会議の生産性をあげる
    • 「私は」ではなく「我々は」を考える
    の8つです。

    経営者の条件の中で、
    最初の2つによって知るべきことを知り、次の5つで成果をあげ、残りの1つで組織内の全員に責任感をもたらした。
    とあります。

    その中でも、「なされるべきこと」は「何をしたいか」ではないことに注意が必要です。
    ここをきちんと考えないと、どんなに努力しても成果をあげることはできないとドラッカーは述べています。

    成果をあげるために「なされるべきこと」、考えていますか?

    ドラッカー名著集1 経営者の条件
    P.F.ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2006-11-10

     

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