門前の小僧の経営学

中小企業経営者・個人事業主の経営学。経営セミナーに参加したりビジネス書を読んだりして「これは!」と思った内容をメモ代わりにまとめています。

    経営セミナーに参加したりビジネス書を読んだりして「これは!」と思った内容をメモ代わりにまとめているブログです。
    ランチェスターやドラッカーが中心になると思いますが、特にこだわりはありません。

    カテゴリ:経営学雑義 > 概論・全般

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    マーケティングの基本と言えばやはりSTPマーケティング。

    161007-216_TP_V初心に帰る。

    と言う意味で最近いろいろと勉強しなおしているのですが、マーケティングの入門書や中小企業診断士の参考書などでもほぼ最初に出てきます。
    基本は大切です。 

    STPのSはセグメンテーション

    セグメントとは分割とか断面とか、そんな意味。エリア(商圏)とか年齢層とか属性とか、見込み客をいろいろな条件で分類します。

    新規出店であれば、どこに出店するか。
    既存ビジネスであれば、どのエリアで集中的に宣伝するか。
    と言ったことを考えます。

    STPのTはターゲティング

    ターゲット、つまり狙いは誰か(どの層か)。セグメントした結果から、どこのエリアのどの客層を狙うのかを考えます。

    若者向けの商品なのかシニア向けのサービスなのか、主婦層をターゲットにしたサービスなのか、富裕層向けなのか中産階級向けなのか、と言ったターゲット(客層)を考えます。

    STPのPはポジショニング

    ポジション、立ち位置の検討です。顧客のニーズに対して受け入れられるポイント(機能やコストあるいはサービスの独自性)から、自社がどの位置を狙うのかを考えます。

    ポジショニングはそのまま同業他社との差別化をにも繋がります。

    低機能低価格で売るのか、高機能高価格にするのか、新機能で売るのか既存機能を低廉化して拡販を狙うのか、商品そのものではなく付帯サービスなどの付加価値や流通方法を工夫するのか。etc.

    世の中にはいろんなマーケティング手法がありますが、基本となるSTPを抑えておくことでより理解が深まります。
    どこで、誰に、どこから売るのか。中小企業であればこのSTPをしっかり考えるだけでも目に見える成果が得られます。

    STP、意識していますか?

     

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    傭兵に頼る国家は安全ではない。(君主論/マキャベリ)

    lgf01a201309192000傭兵と言うのは、勝ち戦であれば喜んで戦いますが、勝利のあとで手柄を吹聴してギャラを上げようとし、負け戦であれば早々に逃げ出そうとします。
    当然、国家への忠誠心も薄く、身を削ってまで尽くすと言うことはありえません。

    国家を会社に、傭兵を派遣社員あるいは外注に置き換えればそのまま会社経営にも当てはまります。
    日本人は情緒的なところがあるので、先に挙げた例ほどドライではありませんが、おおむね似たり寄ったりです。

    ブラック企業の社員がなぜ使い潰されてしまうのか?
    正社員(直接雇用)だからです。
    派遣社員や外注業者だったら潰れる前にさっさと逃げ出してしまいます。

    忠誠心と言う点では最近は正社員でも怪しいのが増えてきましたし、ブラック企業の従業員の場合は忠誠心と言うより責任感かもしれませんが、、、

    しかし、事は忠誠心だけの問題ではありません。
    会社のコアとなる業務やノウハウは、正社員で賄わなければ技術やノウハウの流出し、競争力を失ってしまいます。

    先日、ある先輩経営者とお話したときのこと。

    『うちは兵隊(自社社員)がいるから、本気になれば自社社員を抱えていない名前ばかりの大手には入札で絶対に負けない。』

    と言っていました。

    当然ですね。
    自社社員がいないと言うことは現場のスタッフは全て外注ということになります。
    当然、これ以上下げられないコストと言うのがあります。
    自社社員であれば、赤字ぎりぎりまでコストを下げたり、最悪他の売上でカバーできれば単体の案件では赤字で受注することも、やろうと思えば出来なくはありません。

    傭兵に頼っていては勝てないのです。

    もちろん、傭兵(派遣社員や外注)が不要と言うわけではありません。
    現代では派遣社員や外注をうまく活用しなければ管理費が高コストになり、事業自体が上手く回らない可能性もあります。
    大事なのは、使いどころを弁え、自社のコアを社外のリソースに依存してはいけないと言うことです。

    あなたの会社や組織は大丈夫ですか?


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    まず、やろうと思うことですな。 (松下幸之助)

    松下幸之助が系列店の勉強会で、「ダム式経営をやるにはどうしたらよいか?」と訊かれて答えた言葉だそうです。

    質問者からすればもっと具体的なハウツーを聞きたかったのかもしれませんが、、、言いえて妙な回答だと思います。

    成功哲学に「思考は現実化する」と言うのがあります。
    これは一般には「思っていることは本当になる」と捉えられがちですが、私は、「そうなりたい、そうありたいと思うことが現実化への第一歩だ」と言う意味だと思うのです。

    つまり、ダム式経営をするためには、まずダム式経営をやろうと思うこと。それがはじめの一歩だということですね。

    ちなみに、ダム式経営と言うのは、ダムが常に一定の水を貯水しているように、稼働率が100%じゃなくても(主に資金的に)余裕のある経営を目指そうと言うもの。
    稼働率100%は極端にしても、80%以上じゃないと赤字になる経営と言うのはつまりは自転車操業。できれば自転車操業は止めたいですよね。
     
    ダム式経営に限らず、何かを成そうと思ったら、まず「やろうと思うこと」が重要です。
    私はそう思います。

    松下幸之助 成功の金言365
    松下 幸之助
    PHP研究所
    2010-12-18


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    働く者が満足しても、仕事が生産的に行なわれなければ失敗である。逆に、仕事が生産的に行なわれても、人が生き生きと働けなければ失敗である (マネジメント エッセンシャル版/P.F.ドラッカー)

    企業活動を考えた場合、結果(利益)を重視するのか、過程(プロセス)や(職場)環境を重視するのかと言う話になりがちですが、ドラッカーは過程と結果が両立していなければ、どちらが不足しても失敗であると言っています。

    OOK_PAK9V9A6834_TP_V収益(利益)を上げなければ、そもそも組織(会社)が維持できず、福利厚生などを充実させることは出来ません。
    当然、社会への貢献どこじゃないですよね。

    かといって、収益第一主義では必ずどこかに歪みが発生します。そして大抵の場合、その歪みは従業員や顧客に転化されます。

    従業員や顧客に転化すれば、短期的には収益を上げることが出来ても、長期的に組織(会社)を維持していくことは難しいでしょう。
    いずれ、従業員の士気が低下して組織が崩れるか、顧客からの支持を失って市場から退場せざるを得なくなります。

    しかし、従業員満足度のためにコストを掛けすぎることは、これもまた組織(会社)の存続を危うくすることになります。
    特に中小零細企業では、給与や福利厚生など従業員に還元できる資本には限度があります。
    そのバランスを差配するのが経営者や上級マネージャの役割ですが、それだけではやはり限度があります。

    ならば、何を以って従業員のモチベーションを引き出すのか。

    ドラッカー的には、仕事とは「人が働くことによって得られる結果」であり、労働とは「人の活動(プロセス)そのもの」だと述べています。

    そして、人と労働の関係について
    求める結果(仕事)が同じでも、働くリズムやスピード、持続力は人によって異なる。結果を得るための方法も複数存在する。
    人は働くことで何かを成し遂げようとする自己実現の手段である。人は働くことで社会との係わりを持つ。
    労働は生計を支えると同時に、社会の経済活動の基盤となる。
    と言っています。

    この辺りがヒントになるのは確かですが、具体的にどう活動していくべきなのか、経営者の眠れない夜はまだまだ続きそうです。
     

    マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則
    ピーター・F・ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2001-12-14


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    サービススタッフでも職工でも知的生産業務でも良いのですが、いわゆるライン作業(laborer)以外の業務(work)において、その仕事の質を高める方法の1つは属人性を高めることです。

    属人性を高めるとは、「その人でないと出来ない状態」にするということ。

    OOK_KOI9V9A6827_TP_V
    属人性を高める方法のひとつが、組織行動論でいうところの「動機付け」です。
    動機付けというと言葉が硬いですが、要はどうやって従業員のモチベーションをあげるか、と言うことです。
    従業員のモチベーションをあげることで、直接的あるいは間接的に仕事の質を高めることが出来ます。

    この「動機付け」にはいくつかの理論がありますが、マクレガーのX理論Y理論では『職務の拡大(担当する業務範囲の拡大)』がよく挙げられます。
    ハースバーグの衛生理論では『職務充実(責任や権限の範囲の拡大)』がよく挙げられます。
    【仕事の属人性と組織化についての考察】の続きを読む

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    2中小企業(主に小規模零細企業)が成功/成長するために押さえておきたいマーケティングの要訣10ヶ条

    などと大上段に振りかぶってみましたが、自省用のメモ書き(以前個人ブログで書いた記事の再掲)です。
    個々の詳しい解説はそのうちに、少しずつ書いていく予定です。
    待ちきれない人はその手のビジネス書やセミナーでどうぞ。

    USP(自社の強み)
    Unique Selling Proposition の略。 他社との違い、差別化。
    ぶっちゃけて言うと「ウルトラでスペシャルなポイント(by栢野克己)」

    ランチェスターの法則(選択と集中)
    戦果は戦力の二乗に比例する。mc2乗みたいなお話。
    誤解をおそれず言えば一点集中で突破口を開け!みたいな感じ。

    パレートの法則(20:80の法則)
    成果の8割は全体の2割が出している。成果を上げる2割とその他大勢の8割。
    2割を優遇する。全体の平均を上げる。
    2割をさらに20:80にして4%16%にしてABC分析とか、応用多数。

    行為(好意)の返報性
    親切にすると(基本)親切が返ってくる。 仏法的に言うと善因善果、悪因悪果。
    たまに恩を徒で返されることもあるけど、心理学的にはおおむね正しい。

    フリー(善意の先渡し)
    行為(好意)の返報性の活用法。人は親切にされると恩返しをしたくなる。
    無料セミナーとか無料小冊子とか、無料体験とか、そんな奴。

    ザイアンスの法則(単純接触の効果)
    接触頻度が多いほど親近感や好意を持ちやすくなるという心理法則。
    新規営業はもちろん顧客フォローにも重要。
    お礼ハガキ出そうぜとかニュースレターやろうぜもこれの活用。 

    マインドシェア
    どのぐらい相手の記憶に残っているか、と言うお話。
    必要なときに思い出してもらえなければ勝負の土俵にすら上がれない。
    そして人は知らない人や嫌いな人からは買わない。

    物語(ストーリー)を提示する
    顧客が欲しがっているのは商品ではなく利益(ベネフィット)。
    単なる価値(バリュー)ではなくその先の物語り。それを買うことでどんなおトクがあるのかを提示する。

    繰り返し買ってもらう
    新規客の集客コストはリピーター客の5倍以上。業種や商材によっては10倍以上になることも。
    儲けるためにはリピーター作りがお店作りの基本。

    ファンを作る
    新規客を紹介してくれたり、商品やお店の良い口コミをしてくれるロイヤルカスタマーのこと。
    中小企業が目指すべきトコロ。Win-Win-Winの世界。近江風に言うと三方良し。
    信者を育てて理想郷建設に邁進、みたいな。信者と書いて「儲」ですから!

    個人的に H to H (byカカトコリ師匠)も大好きなのですが、マーケティングと言うよりは成功哲学に近いイメージなので今回は除外。
    経営には必要ですけどね、哲学が。

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    顧客を選ぶ会社は顧客に選ばれる。顧客を選ばない会社は顧客にも選ばれない。つきあいたくない客と、つきあいたい客を明確に分け、つきあいたい客とだけつきあうと利益がアップする。(60分間・企業ダントツ化プロジェクト/神田昌典)

    私は起業当初から意識して顧客を選んでいましたが、起業したての頃はマーケティングの知識が不十分だったため正直やせ我慢の連続でした。
    それでも、友人や知り合いの会社が悪い客を拾って苦労しているのを見ると、やせ我慢してでも客は選ぶべきだと思ってずっとやってきました。

    最初の起業から6~7年、マーケティングを真面目に勉強しだして1~2年経ったあたりからやっと業績が上向き、有名コンサルタントが同じことを言っているのを見聞きすると、やっぱり顧客を選ぶことは大事なんだと改めて思ったものです。

    「顧客を選ぶ」と言うのは、マーケティング的に言うと『客層の絞込みとターゲットの明確化』です。

    知識としては知っていても、実際の経営に活かせるようになるまでには長い時間が掛かりました。
    独学の限界ですね(^^;

    セミナーに参加するようになってから、知ってはいるけど実行できていない、知識で終わっていたものが徐々に血肉になってきました。
    まだまだ修行中ですが、人の出会いや縁と言うのは実にありがたいものだと思います。

    もし独学で限界を感じている方がいれば、まずはビジネスセミナーに参加してみるのもお勧めです。
     

    第三の自らの強みについての前提は、リーダーシップを維持していくためには、いかなる分野で抜きん出ていなければならないかを明らかにする。 (P.F.ドラッカー/『チェンジ・リーダーの条件』実践するドラッカー事業編より)
    事業の定義は三つの要素からなる。
    第一は、組織をとりまく環境である。
    (中略)
    第二は、組織の使命すなわち目的である。
    (中略)
    第三は、そのような使命を達成するために必要な強みついての前提である。
    事業を定義する3つの要素、最後の3つ目です。

    あなたの会社は同業他社に対して、どこがより優れているのか、と言うことですね。

    商品やサービスそのものの良さも重要ですが、それだけでは顧客の支持、あるいは同業他社からあなたを選ぶ理由には足りません。
    同業他社が少なく、お客さんに選択肢が無ければ、仕方なくでもあなたの商品やサービスを購入してくれますが、そういうお客は同業他社が現れたとたん、簡単に他社へ流れてしまいます。

    お客様から選ばれる理由には、商品やサービスそのものだけでなく、それに付随するプラスアルファの付加価値が必要なのです。

    ここで言う付加価値とは、単なる値引きやオマケと言う意味ではありません。
    お客様が喜んで代金を支払いたくなるような付加価値、ドラッカーは「リーダーシップ」と言っていますが、それを持つと言うことです。

    何を以ってリーダーシップを得るのか。
    価格、品質、概観、デザイン、技術力、スピード、安心・安全、わかりやすさ、親しみやすさ、実績、付随サービスなど、付けられる付加価値には多くのものがあります。

    自社の商品やサービスに対してどの様な付加価値を提供できるのか、その付加価値はお客様の要望にマッチしているのか、さらには、その付加価値によって他社に対して優位性を確保することが出来るのか、これが『強み』の源泉だと思います。

    自社の強みを意識し、伸ばすことで、自社のブランディングにも繋がっていきます。

    ただ、自分で思っている自社の強みと、お客様があなたを選んでいる理由が必ずしも一致してないことも少なくないのが、難しいトコロなんですよね。
    その為にどうするのかは、また次の機会に。


    第二の使命についての前提は、組織が何を意義ある成果とするかを明らかにする。経済や社会に対し、いかに貢献するつもりかを明らかにする。 (P.F.ドラッカー/チェンジ・リーダーの条件)
    事業の定義は三つの要素からなる。
    第一は、組織をとりまく環境である。
    (中略)
    第二は、組織の使命すなわち目的である。
    (中略)
    第三は、そのような使命を達成するために必要な強みついての前提である。
    引き続き、事業を定義する3つの要素、2つ目です。

    何を以って経済や社会に貢献するのか。
    その商品、サービスがどの様に世の中のお役に立てるのか。

    ホントに役に立たないものであればすぐに淘汰されてしまうので、すべての事業は何らかの役には立っているワケです。
    一見何の役にも立ってないようなものでもです。 

    が、経営者や現場のスタッフがをそれを意識して提供できているかどうか。
    そこが重要なのではないかと思います。

    自らの事業を定義するとは、己自身を知ることでもあります。

    つまり、同じような商品やサービスを提供していても、発展する会社(組織)と衰退する会社(組織)の差は、自分達が何を提供しているのかが理解できているかどうかの差。

    そこが組織の使命(目的)が経営理念として浸透しているかどうかの差なのです。

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    第一の環境についての前提は、組織が何によって対価を得るのかを明らかにする (P.F.ドラッカー/チェンジ・リーダーの条件)
    事業の定義は三つの要素からなる。
    第一は、組織をとりまく環境である。
    (中略)
    第二は、組織の使命すなわち目的である。
    (中略)
    第三は、そのような使命を達成するために必要な強みついての前提である。
    自らの事業が何によって対価を得るのかとは、外部の環境に対してどの様な影響(変化)を与えることが出来るのか、と言うことだと思います。

    提供する商品・サービスによって世の中がどうなるのか?と言うことですね。

    単に世の中に求められているものを提供すると言うのも重要ですが、それを提供することによって社会にどのような影響を与え、変革を促すのか。
    そう言ったところまで考えることが出来れば、ドラッカーの言う「変化の先頭に立つ」ことが出来るのではないと、私は思います。

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