門前の小僧の経営学

中小企業経営者・個人事業主の経営学。経営セミナーに参加したりビジネス書を読んだりして「これは!」と思った内容をメモ代わりにまとめています。

    経営セミナーに参加したりビジネス書を読んだりして「これは!」と思った内容をメモ代わりにまとめているブログです。
    ランチェスターやドラッカーが中心になると思いますが、特にこだわりはありません。

    タグ:マネジメント

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    「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『イノベーションと企業家精神』を読んだら」を読んだので、久しぶりにドラッカーの「イノベーションと企業家精神」を読み直しています。

    やはりドラッカーは何度読んでも新しい発見がありますね。

    さて、ドラッカーによるとイノベーションには7つの機会があるそうです。
    1. 予期せぬことの生起(予想外の成功や予想外の失敗)
    2. ギャップの存在
    3. ニーズの存在
    4. 産業構造の変化
    5. 人口構造の変化
    6. 認識の変化
    7. 新しい知識の出現
    一般にイノベーションと思われているのは7の「新しい知識の出現」いわゆる「発明・発見」ですね。

    しかし実際には、それ以外にも6つのイノベーションの機会があり、1番はローリスクローリターン、7番へ行くほどハイリスクハイリターンだそうです。

    7つの機会の1から4番までは会社や産業(業界)の内部、5番以降は組織や産業の外部の問題です。

    自然、我々が取り掛かるべきイノベーションとして対処しやすいのは最初の4つという事になります。
    と言うか、人口構造や認識の変化などは個人で取り組むには難易度が高すぎるので、必然的に取り組むのは1~4となります。

    ただ、予期せぬ成功失敗も、ギャップやニーズの存在も、自分ではなかなか気付けないことが多いです。
    イノベーションを行うためには、普段から意識することはもちろんですが、組織や業界を客観視できる外部の人の意見や視点が重要になってきます。
     
    ちなみに、発見・発明が一般に広まるまでに約50年かかる(認識の変化)そうです。
    便利グッズなどのちょっとした発明品は別として、科学的な発見発見や発明は、それが結果になる(一般社会で活用される)までに長い時間が掛かります。
    イノベーションには地道な活動が重要です。





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    よく話題に出る、リーダーは「能力か人格か」というテーマ。

    OY151013290444_TP_V雑誌の記事などでは有名経営者の言葉などをひいて「人格を重視するべき」で話が終わることが多いテーマですが、ホントにそうでしょうか?

    何もしなくても売上が伸びていた高度成長期のような時代であれば確かに能力よりも人格を重視すべきでしょう。
    組織の和を重視すると言う意味で間違いではありません。能力なんて無くたって成長できたわけですから。

    じゃあ、今の時代は能力優先、能力さえあれば人格はどうでも良いかと言うと、そういう訳でもありません。
    能力があれば短期的には成果が上がっても、人格が伴っていないと長期的に成長を維持することは難しいからです。

    つまり、正解は能力と人格の「両方」と言うことになります。

    AかBか、と言う話で両方と答えると「えー」と言う人は少なくありませんが、リーダーシップにおいて人格と能力は車の両輪です。
    ケースバイケースでどちらを重視するかはあっても、程度の問題と言うことですね。

    横領や詐取を平気で行うような反社会性人物であれば別ですが、ちょと性格が悪いとか気が利かないといった問題であれば、人柄は良いけど仕事が出来ないという人物より優遇したって良いのです。

    いくら人が良くたって仕事が出来ないリーダーにメンバーが付いてくるのか?
    と言う話です。
    リーダーが仕事に優れている必要はありませんが、程度と言うものがあります。仕事が出来ない人にメンバーの仕事ぶりは評価できないし、メンバーからの支持も尊敬も得られないからです。

    さて、ジョン・アデアの行動中心型リーダーシップと言うのがあります。
    要約すると

    リーダーは業務・チーム・個人の3つの要素のバランスを絶えずとる必要がある

    と言うもの。

    adair1絶えずバランスをとるとは、状況に応じて優先する要素を変化させると言うこと。

    これ自体は、リーダーの意識すべき要素は3つあり、状況に応じて優先度を変化させなければいけないと言う話ですが、この3つはそのままリーダーの資質にも置き換えられるます。

    ここで能力と言うのは業務能力です。人格は個人に置き換えられそうです。
    アデアのリーダーシップではここに「チーム」と言う要素が加わります。チーム作りや集団の維持に関する能力ですね。

    リーダーシップには、業務遂行に関する能力、メンターとして部下から支持を受けられる人格的能力、チーム運営に関する能力、この3つのバランスが必要なのです。

    つまり、能力か人格かの正解は、やっぱり「どちらも」と言うことです。
    どちらも一定のレベルを満たしている必要がある。その上でどちらを優先するかはケースバイケース。
    そして能力には業務能力と組織運営能力が含まれる。
    と言うのが現実です。

    第一、能力も人格も磨いて伸ばすことが出来るものです。

    「能力か人格か」といわれるときの人格には多くのものが含まれている気がしますが、反社会性人格で無い限り重要なのは人格や性格よりも理念を共有できるかどうかだと、個人的には思います。

    アデアの行動中心型リーダーシップ、リーダーシップや人材登用を考える際に意識したい理論です。




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    昨年参加した岡山県中小企業家同友会岡山北支部11月例会のカカトコリ師匠の話の中で、ツーヘッドイーグル(双頭の鷲)の話題がありました。

    カカトコリ師匠は二代目経営者なので社長就任後しばらくは会長(父親である前社長)が色々と口出しして、自分の方針とは違うことを言ったりしたりするので従業員の掌握に困ったと言う話。
    カカトコリ師匠に限らず、二代目三代目の社長にはよくある悩みの様です。

    私の場合は前の会社では形式的には二代目でしたが実質は創業者でしたし、今はまた新しい会社なのでまたもや創業者。
    そもそも二代目三代目にあるような悩みとは無縁なワケですが、宮仕えしていた頃や学生時代を含めても権力掌握に困った記憶がありません。

    秘密と言うほどの秘密ではありませんが、個人的にはマキャベリと韓非子のおかげだと思っています。

    韓非子は中学の頃に、マキャベリは高校の頃に読みました。それ以後も折に触れて解説本や要約本で読み返していたりします。
    大きな声では言えませんが、大好きなんです。 
    韓非子やマキャベリズムに傾倒しすぎると冷たいとか厳しいとか言われちゃうんですけどね。

    さて、君主論では、
    愛され、かつ恐れられる君主になりなさい。
    両立が難しいときは恐れられる君主になりなさい。
    愛されるだけの君主は必ず裏切られる。
    とあります。

    私も経験上その通りだと思っています。従業員は甘やかし過ぎても厳しくしすぎてもダメになります。
    扱い方は韓非子・マキャベリで、接し方はコーチングやサーバントリーダーシップといった流行の手法で、と言うのが私の流儀です。

    もっとも、従業員にわざわざ韓非子やマキャベリでなんて話はしませんけどね。
    種明かししてどうすんだ馬鹿馬鹿しいってことで。
    でもまあ、スタッフワークが上手く行かない、と言う経営者の方にはこっそりお勧めすることがあります。

    一般的なイメージは最近の流行り(従業員満足度高めて云々)とは真逆のイメージなので、敬遠されたり用いていても公言を憚ったりされますが、何百年も何千年も読み継がれてきたものにはやっぱり得るべきものがあるのです。

    ただまあ、韓非子もマキャベリも、すでにある組織で権力を掌握するには便利なんですが、創業者としてゼロから組織を作る際にはあまり必要ありません。
    個人事業から脱皮して従業員を雇いたいと思ったら読んでみても良いんじゃないかな。

    敢えて言おう、組織を掌握したいなら君主論と韓非子を読めば良い。

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    直接的な成果は常に重要である。組織を生かすうえでカロリーの役割を果たす。一方で組織には価値への取り組みが必要である。これは、ビタミンやミネラルの役割に当る。組織は方向性を持たなければならない。さもなければ混乱し、麻痺し、破壊される。 (経営者の条件/ドラッカー)

    yakusan20160801221710_TP_Vマーケティング3.0に表されるような価値への取り組みが現代では重要となってきています。
    価値への取り組みとは、結局『何のために』を明確にすること、どこへ向かうのかを明確にすることに他なりません。
     
    もちろん、価値への取り組みだけでは組織を維持することは難しいですが、成果だけを求める組織は方向を誤ったり、組織が空中分解してしまいます。

    営利でも非営利でも「組織」を維持するためにはお金が必要です。そのためには直接的な成果が必要となります。
    ドラッカーはカロリーと表現していますが、上手い表現だと思います。一方で、価値への取り組みの重要であり、こちらはビタミンやミネラルであると言っています。

    人間の体と同じように、カロリーだけでは健康を害してしまいますし、ビタミンやミネラルを補給してもカロリーが足りなければ生命を維持することは出来ません。 

    成果への取り組みと価値への取り組みは、組織と言う体を維持するためには共に重要なものなのです。
    価値への取り組み、やってますか?

    ドラッカー名著集1 経営者の条件
    P.F.ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2006-11-10

     

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    ドラッカー曰く、成果をあげるために必要なのは、8つのことを習慣化することであり、必ずしも一般的な意味でのリーダーである必要はないと言っています。(経営者の条件)

    ○○の習慣と言うとスティーブン・R・コヴィー博士の7つの習慣が有名ですが、今回はドラッカーの8つの習慣。
    八つの習慣はドラッカーの著作「経営者の条件」のまえがきで出てきます。
    私がドラッカーの著作の中で1番多く繰り返し読んでいるのがこの経営者の条件ですが、読めば読むほどまえがきだけで十分なんじゃないかと言う気になってきます。

    閑話休題
     
    さて、その8つの習慣とは、
    • なされるべきことを考える
    • 組織のことを考える
    • アクションプランを作る
    • 意思決定を行う
    • コミュニケーションを行う
    • 機械に焦点を合わせる
    • 会議の生産性をあげる
    • 「私は」ではなく「我々は」を考える
    の8つです。

    経営者の条件の中で、
    最初の2つによって知るべきことを知り、次の5つで成果をあげ、残りの1つで組織内の全員に責任感をもたらした。
    とあります。

    その中でも、「なされるべきこと」は「何をしたいか」ではないことに注意が必要です。
    ここをきちんと考えないと、どんなに努力しても成果をあげることはできないとドラッカーは述べています。

    成果をあげるために「なされるべきこと」、考えていますか?

    ドラッカー名著集1 経営者の条件
    P.F.ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2006-11-10

     

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    あらゆるマネージャに共通の仕事は5つである。 (マネジメント[エッセンシャル版]/P.F.ドラッカー)

    YOTA85_megatukareta15140305_TP_Vドラッカー曰く、あらゆるマネージャに共通の仕事は5つだそうです。
    • 目標を設定する
    • 組織する
    • 動機付けとコミュニケーションを図る
    • 評価測定する
    • 人材を開発する
    5つの項目、それぞれをどのように解釈するか、実際にどうアプローチしていくかで色々と見方は変わるかもしれませんが、私の経験からも概ねこの通りだと思います。

    ちなみに、私が最初に「マネジメント」を学んだのはドラッカーではなくシステムコンサルタントのトム・デマルコ(の著作)でした。
    トム・デマルコはその著作の中で「正しい管理の4つの本質」として
    • 適切な人材を雇用する
    • その人材を適所に当てはめる
    • 人々の士気を保つ
    • チームの結束を強め、維持する。
    表面だけを捉えるとまったくバラバラのことを言っている様ですが、適切な人材を雇用する(組織する)、人材を適所に当てはめる(組織する・人材を開発する)、士気を保つ(目標を設定する)、結束を強め維持する(動機付けとコミュニケーションを図る)、実際の施策考えるとほとんど同じことを言っていることに気付きます。
    評価測定するという仕事を加えれば完璧ですね。

    そして重要なのは、どちらも「人」に関することであるということ。
    人を活かして成果をあげる(あげてもらう)ことがマネージャーの仕事なのです。

    私がドラッカーを学ぶ前から組織運営で成果をあげてこれたのは、トム・デマルコのおかげだと言っても過言はないと思っています。

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    働く者が満足しても、仕事が生産的に行なわれなければ失敗である。逆に、仕事が生産的に行なわれても、人が生き生きと働けなければ失敗である (マネジメント エッセンシャル版/P.F.ドラッカー)

    企業活動を考えた場合、結果(利益)を重視するのか、過程(プロセス)や(職場)環境を重視するのかと言う話になりがちですが、ドラッカーは過程と結果が両立していなければ、どちらが不足しても失敗であると言っています。

    OOK_PAK9V9A6834_TP_V収益(利益)を上げなければ、そもそも組織(会社)が維持できず、福利厚生などを充実させることは出来ません。
    当然、社会への貢献どこじゃないですよね。

    かといって、収益第一主義では必ずどこかに歪みが発生します。そして大抵の場合、その歪みは従業員や顧客に転化されます。

    従業員や顧客に転化すれば、短期的には収益を上げることが出来ても、長期的に組織(会社)を維持していくことは難しいでしょう。
    いずれ、従業員の士気が低下して組織が崩れるか、顧客からの支持を失って市場から退場せざるを得なくなります。

    しかし、従業員満足度のためにコストを掛けすぎることは、これもまた組織(会社)の存続を危うくすることになります。
    特に中小零細企業では、給与や福利厚生など従業員に還元できる資本には限度があります。
    そのバランスを差配するのが経営者や上級マネージャの役割ですが、それだけではやはり限度があります。

    ならば、何を以って従業員のモチベーションを引き出すのか。

    ドラッカー的には、仕事とは「人が働くことによって得られる結果」であり、労働とは「人の活動(プロセス)そのもの」だと述べています。

    そして、人と労働の関係について
    求める結果(仕事)が同じでも、働くリズムやスピード、持続力は人によって異なる。結果を得るための方法も複数存在する。
    人は働くことで何かを成し遂げようとする自己実現の手段である。人は働くことで社会との係わりを持つ。
    労働は生計を支えると同時に、社会の経済活動の基盤となる。
    と言っています。

    この辺りがヒントになるのは確かですが、具体的にどう活動していくべきなのか、経営者の眠れない夜はまだまだ続きそうです。
     

    マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則
    ピーター・F・ドラッカー
    ダイヤモンド社
    2001-12-14


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    組織といえども人それぞれがもつ弱みを克服することは出来ない。しかし組織は、人の弱みを意味のないものにすることが出来る。 (経営者の条件/P.F.ドラッカー)

    たとえ組織、複数人のチームを組んでも、その人個人の苦手が無くなるわけではありません。
    しかし、チームで活動することでその人の苦手な部分を別の得意な人がカバーすることが出来ます。
     
    チームあるいは組織で仕事を行なう意味はここにあるのだと、私はそう思います。

    B102_enjinwokumuahirucyan_TP_V似たような人が集まってみんな揃って同じところが苦手、ではチームを組む意味は薄れます。
    単なる仲良しグループと良いチームとの違いは、メンバーの苦手をカバーしあうことが出来るかどうかにあります。 

    もちろん、そのためにはチームの構成や運営、いわゆる『マネジメント』が重要になってくるワケですが。
     
    【曰く、組織といえども人それぞれがもつ弱みを克服することは出来ない。】の続きを読む

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    サービススタッフでも職工でも知的生産業務でも良いのですが、いわゆるライン作業(laborer)以外の業務(work)において、その仕事の質を高める方法の1つは属人性を高めることです。

    属人性を高めるとは、「その人でないと出来ない状態」にするということ。

    OOK_KOI9V9A6827_TP_V
    属人性を高める方法のひとつが、組織行動論でいうところの「動機付け」です。
    動機付けというと言葉が硬いですが、要はどうやって従業員のモチベーションをあげるか、と言うことです。
    従業員のモチベーションをあげることで、直接的あるいは間接的に仕事の質を高めることが出来ます。

    この「動機付け」にはいくつかの理論がありますが、マクレガーのX理論Y理論では『職務の拡大(担当する業務範囲の拡大)』がよく挙げられます。
    ハースバーグの衛生理論では『職務充実(責任や権限の範囲の拡大)』がよく挙げられます。
    【仕事の属人性と組織化についての考察】の続きを読む

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    退職は明らかに無駄なコスト (ピープルウェア/トム・デマルコ)

    退職とその補充に関わるコストは経理上は表面に表れません(せいぜい採用に掛かる費用程度です)が、実際には実に多くのコストが掛かります
     
    『新人は最初全く役に立たないし、ひどい場合は足を引っ張る。誰かがその新人の仕事を軌道に乗せるために余計な時間を費やすからだ。』

    工場のライン作業やパートでこなせる簡易な軽作業であれば別かもしれませんが、いわゆる知識労働者においては、初日から仕事が出来るなんて事はありえません。
    デザイナーやプログラマーなどのクリエイティブな業務はもちろん、営業やその他の業務でもです。

    ビギナーズラックで初日から契約が取れた、なんてことはあっても、転職していきなり避妊具の訪問販売で何千万も売り上げてくるような金太郎のような人間はマンガやラノベなどのフィクションの中にしか存在しないのです。 

    閑話休題
     
    新人の育成コストは研修や教育の体制を整えることで多少は圧縮することが出来ますが、ゼロには出来ません。
    例えその新人が経験者であってもです。
    経験者の中途採用の場合も、企業毎に文化が異なるため、まったくの初心者ほどではないにしろ、仕事が出来るようになるまでには時間がかかります。

    そして、その新人(中途入社を含む)を教育するためには、教育・指導を担当するスタッフ(既存社員)の生産性を犠牲にしなければなりません。

    成績を維持したまま新人を教育しろなどと無茶振りする上司がいたりすると、指導スタッフのモチベーションにまで影響を与えかねません。
    当然、生産性はさらに低下することになります。知識労働においてはこの傾向がより顕著になります。

    本書では新人が一人前になるまで大体5ヶ月、人件費にして3ヶ月分と書かれています。
    私が最初にこの本を読んだのは学生の頃ですが、その後の勤務時代や起業後の私の経験からも、大体そんなものだと感じています。
    おそらく、どの業種でも概ね似たり寄ったりではないかと思います。

    もっと悪いことには、仮に病気やあるいは結婚、引越しなどの正当な理由があっても、退職は退職者以外の職場のスタッフ全員のモチベーションを下げてしまうのです。
    離職率が高いと企業文化が根付かず、社内の士気やモチベーションも慢性的に低い状態に陥ります。

    つまり、離職率の高い会社は、極めて採算性の悪い会社と言わざるを得ません。

    離職率が低くなれば、採用や研修にかかる経費が削減でき、生産性の向上による利益の改善も見込めます。
    従業員を減らすのではなく離職者を減らすことが本当の意味で経費削減に繋がるのです。

    個人事業であれば別ですが、組織として10年続く会社を作るためには、離職率の問題は避けて通れない課題です。

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