門前の小僧の経営学

中小企業経営者・個人事業主の経営学。経営セミナーに参加したりビジネス書を読んだりして「これは!」と思った内容をメモ代わりにまとめています。

    経営セミナーに参加したりビジネス書を読んだりして「これは!」と思った内容をメモ代わりにまとめているブログです。
    ランチェスターやドラッカーが中心になると思いますが、特にこだわりはありません。

    タグ:社員教育

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    退職は明らかに無駄なコスト (ピープルウェア/トム・デマルコ)

    退職とその補充に関わるコストは経理上は表面に表れません(せいぜい採用に掛かる費用程度です)が、実際には実に多くのコストが掛かります
     
    『新人は最初全く役に立たないし、ひどい場合は足を引っ張る。誰かがその新人の仕事を軌道に乗せるために余計な時間を費やすからだ。』

    工場のライン作業やパートでこなせる簡易な軽作業であれば別かもしれませんが、いわゆる知識労働者においては、初日から仕事が出来るなんて事はありえません。
    デザイナーやプログラマーなどのクリエイティブな業務はもちろん、営業やその他の業務でもです。

    ビギナーズラックで初日から契約が取れた、なんてことはあっても、転職していきなり避妊具の訪問販売で何千万も売り上げてくるような金太郎のような人間はマンガやラノベなどのフィクションの中にしか存在しないのです。 

    閑話休題
     
    新人の育成コストは研修や教育の体制を整えることで多少は圧縮することが出来ますが、ゼロには出来ません。
    例えその新人が経験者であってもです。
    経験者の中途採用の場合も、企業毎に文化が異なるため、まったくの初心者ほどではないにしろ、仕事が出来るようになるまでには時間がかかります。

    そして、その新人(中途入社を含む)を教育するためには、教育・指導を担当するスタッフ(既存社員)の生産性を犠牲にしなければなりません。

    成績を維持したまま新人を教育しろなどと無茶振りする上司がいたりすると、指導スタッフのモチベーションにまで影響を与えかねません。
    当然、生産性はさらに低下することになります。知識労働においてはこの傾向がより顕著になります。

    本書では新人が一人前になるまで大体5ヶ月、人件費にして3ヶ月分と書かれています。
    私が最初にこの本を読んだのは学生の頃ですが、その後の勤務時代や起業後の私の経験からも、大体そんなものだと感じています。
    おそらく、どの業種でも概ね似たり寄ったりではないかと思います。

    もっと悪いことには、仮に病気やあるいは結婚、引越しなどの正当な理由があっても、退職は退職者以外の職場のスタッフ全員のモチベーションを下げてしまうのです。
    離職率が高いと企業文化が根付かず、社内の士気やモチベーションも慢性的に低い状態に陥ります。

    つまり、離職率の高い会社は、極めて採算性の悪い会社と言わざるを得ません。

    離職率が低くなれば、採用や研修にかかる経費が削減でき、生産性の向上による利益の改善も見込めます。
    従業員を減らすのではなく離職者を減らすことが本当の意味で経費削減に繋がるのです。

    個人事業であれば別ですが、組織として10年続く会社を作るためには、離職率の問題は避けて通れない課題です。

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    以前、運転中にラジオ(たしかアバンティだったはず)で聴いて、なるほどと心に残っているネタです。
    ホウレンソウ(報連相)反比例の法則

    営業成績の悪い人ほど日報を書く時間が長い
    と言うもの。
     
    私の会社でも営業成績の悪いスタッフほど日報の提出率が悪いので、この話を聴いたとき思わず「なるほど」と思ってしまいました(苦笑)

    日報を書くのが遅い=段取りが悪い=仕事が出来ない=成績が悪い

    と言うことなんでしょうね、たぶん。いや、あくまで多分ですよ。
    あなたの周りの人はどうでしょうか?

    もちろん、成績の悪い人をそのまま放置するのではなく、どこに問題があるのか、
    ・段取(仕事の仕方)に問題がないか?
    ・日報らホウレンソウ(報告・連絡・相談)に対する意識付けが足りているか
    ・そもそも日報のフォーマットは書きやすいものか?
    などを定期的に見直すことも重要です。

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    「名選手必ずしも名監督ならず」
    と言う言葉がありますが、仕事の出来る人が教えるのも上手いかと言うと、必ずしもそうではありません。むしろ、仕事の出来る人ほど教えるのが下手、あるいは苦手意識を持っている人が多いようです。

    さて、仕事を教えるときは、1つの作業を10に分解して教える必要があります。
    相手の知識や経験、スキルによってはさらに細かく20とか30に分解する必要があるかもしれません。

    1を1のまま教えようと言うのは、相手が天才とか相応の才能があるとかであれば別ですが、基本無理なワケです。

    相手が1を聞いて10を知るような天才であれば別ですが、普通の人は10を聞いて1を知るのが精一杯です。
    つまり、1を教えるためには最低でも10教えなければいけないワケです。

    例えば、作業の流れの中で「水漏れのチェックをしてください」と言う場合も、水漏れのチェックの仕方が判らない人には100回チェックをするように言っても水漏れのチェックが出来るようにはなりません。
    まず、チェックの仕方を細かく教える必要があるからです。

    しかし、出来る人ほど「1つの作業を10に分解する」のが苦手なようです。

    数年前にドラマ化した某マンガの中で、
    普通の人はA→B→C→Dと順を追って理解していくが、天才の場合はA→Dのように中間を飛ばして認識・把握してしまう。
    だから天才が一生懸命教えているつもりでも凡人相手には伝わらない。
    と言う話があり、コレを読んだときに「あ~なるほどな」と思ったものです。
    ちなみに、ドラマの方は見なかったのでTV版でこの話があったかどうかは不明です。原作のコミックを読んだのも10年近く前の話です。
    獣医ドリトル 1 ビッグコミックス
    ちくやま きよし
    小学館
    2002-12-25

     

    閑話休題

    仕事でも勉強でも、人に教えるためには相手の10倍、その事柄に対して詳しくないと教えることが出来ません。

    ここで言う「10倍詳しい」とは、「10倍知識がある」とか「10倍やり方や方法を知っている」と言うだけではなく「1つの作業を10以上の手順や注意点に分解して詳しく説明できる」と言うことも含みます。
    むしろ、技術を教える場合はコレが一番重要かもしれません。

    そのためには、作業の流れや動作の意味、あるいは動作に対する自分の認識を分析して細かく分解する必要があります。
    これは、人に教えるときだけでなく、普段から意識して取り組むことで、仕事の無駄を省いて効率を上げたり、より仕事の質を高めて行く事にも繋がります。

    部下を持ったり人に教える立場になったら、ぜひ意識して取り組んでもらえたらと思います。

    人に教えることが最も自分の勉強になる。
    これもよく言われる言葉です。
    後輩を指導したり、人にモノを教えるときは自分自身が成長するチャンスだと認識しましょう。

    言って聞かせて
    やってみせて
    させてみせて
    ほめてやらねば人は動かじ
    (山本五十六)
    Isoroku_Yamamoto

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    高校時代バイトをしていた店では、出勤して控え室で制服に着替えてから厨房に入る際、

    おはようございます。
    いらっしゃいませ。
    ありがとうございました。
    今日も一日頑張ります。

    と大声で言ってから厨房に入るのが決まりになっていました。

    これ、接客業における基本の挨拶を集約した言葉で、下手な朝礼よりも効果があります。
    シフトで出社時間のバラバラなアルバイトやパートさんには特に効果的です。接客を伴うサービス業であればお店のような店舗でなくても有効です。

    20年以上前の話なので、今でもそのお店でやってるかどうかは判りませんが、私は何故か今でものこの言葉がお気に入りです。
    商売の基本がよくまとまっていて。
    出勤時に心の中で唱えるだけでもその日のやる気が沸いてきます。

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    何かと嫌われたり、役に立たないと罵られることの多いマニュアルですが、実はとても重要です。
    マニュアルが役に立たないと言う人は、マニュアルの役立て方を知らない、実は自分が応用の利かない役立たずな人間だと公言しているようなものです。
    言い過ぎですかね?至極真っ当だと思うのですが。

    もちろん、マニュアルだけに頼った教育や業務の運営もダメですが、、、

    マニュアルは上手く活用することで、新人社員を無理・無駄・漏れなく、早期に1人前にレベルアップさせ、組織全体のサービスや技術のレベルの底上げもしてくれます。
    とくに、新人教育をOJTだけに頼っている会社はマニュアルの導入と活用を真剣に考えるべきです。
    私のここ数年の経験からも、マニュアルは新人の促成栽培に特に有効です。そのうちマニュアルの導入と活用について詳しく書いてみたいと思っているぐらい実感しています。

    そして、もう1つ重要なのは、マニュアルは定期的に見直し、改定・更新する必要があるということです。
    マニュアルが役に立たないというのは間違いですが、役に立たないマニュアルというのは世の中に多く存在するようです。作ったは良いけれど、何年も更新されず内容が古いまま・・・というのはまさにこの役に立たないマニュアルの見本になってしまいます。

    経営やマネジメントにはPDCAが重要とよく言われますが、マニュアルの運用にもこのPDCAがとても重要です。

    PDCAとは、Plan(計画)→ Do(実行)→ Check(評価)→ Act(改善)を継続して繰り返し物事の精度を高めていくこと。
    計画:まずは何をマニュアル化するかを計画します
    実行:マニュアルを作成します
    評価:マニュアルと実際の業務や研修の内容を比較評価します。
    改善:マニュアルを更新・改訂します。

    よく出来たマニュアルはその会社のノウハウの塊であり、知的資産そのものです。マニュアルの更新(PDCA)によってノウハウの精度をより高めることが出来ます。

    個人事業ならマニュアルなんか無くても何とかなるけど、人を雇うようになったら真剣に考えるべき内容の1つです。

    仕事のあたりまえは、すべてルールにまとめなさい!
    寺内 正樹
    クロスメディア・パブリッシング(インプレス)
    2009-09-14

     
    仕事と組織は、マニュアルで動かそう
    内海 正人
    クロスメディア・パブリッシング(インプレス)
    2011-10-18

    言っていることはいたって『普通』のことだが、切り口が斬新で読みやすく、実はその『普通』のことが出来ていないことに気付かされる。

    「6割の社員が1時間後に社長の話を忘れる」
    「社員に声をかけよう」
    など、トップに限らず部下を持つ立場になったらぜひ一読することをお勧めしたい一冊。
     

     

    内容はタイトルの通り本当に「あたりまえ」のことばかりなのですが、それが実際に出来ているかどうか?を再確認する意味では読んで損はありません。

    凄いテクニックを使うのではなく、基本が大事。

    新人の入門テキストとしても良いですが、中堅・ベテランのセルフチェックにもお勧めです。
     

     

    購入時20万部突破の帯が付いてましたが、なるほど納得の良書です。

    新人社員はもちろん、中堅社員にも読み直して欲しい仕事のキホンが詰まってます。
    自分自身の振り返りはもちろん、新入社員への研修のネタ本にも使えます。 

    去年書店で見かけたときは30万部突破の帯に変わっていました。


     

    要約すると「新卒を採用しよう」と「能力よりも価値観が(社長と)一致するかを重視しよう」の2点。

    「やめない採用」と言う意味ではその通りだと思うが「即戦力」となると???

    読みやすい文章に加え事例やテクニックなども適度に交えてるのでさらっと読めてしまうが、企業規模や採用基準などの問題もあるので書いてある内容をそのまま鵜呑みには出来ない。

    言ってしまえば新卒採用して教育に力を入れれば伸びるのは当たり前。
    新卒採用する余力すら無い零細小規模企業はどうしたものかとじっと吾が手を見る読後感。

    社員数50人以上の規模の会社を経営していればもっと違った感想なのかもしれない。


     

    と言うタイトルのセミナーに参加してきました、自称どちらかと言うと天才のITコンサルタントです。
    タイトルだけ見て「なんか面白そう」と思って申し込みしてみました。ちょうどスケジュールも空いてたし。

    会場に入って、置かれている資料を見るとどこかで見たカードの束が。レジメに目を通すとどこかでみた内容が。講師の先生もどこかで見た覚えのある顔です。
    『コンピテンシー/行動事例』
    どこかで聞いた内容ですね。。。つか、今年の春先に商工会議所のスキルアップセミナーで受講した内容と同じです。
    見事にタイトルに釣られてますね '`,、('∀`) '`,、

    まあ、前回も面白い内容でしたし、復習がてら聞きなおして見るのも新しい発見があるかと思いそのまま受講。
    今回は前回と違って人数が少ない(前回は40人ぐらいいた)のでワークショップがとても充実していました。

    コンピテンシー/行動事例の内容については前回のセミナーのレポートを読んでもらうとして、やはり2回目なので今回はセミナーの内容そのものよりも、他の参加者のワークショップでの発言内容に興味を惹かれてしまいました。

    今回のテーマは「管理者」で行動事例を作成していくワークショップだったわけですが、やはり人によって理想とする管理者像が違います。
    それが悪いと言うわけではないのですが、前提となるマネージャの持つべきスキルとか、マネージャとリーダーの違いと言った、いわゆるマネジメントに関する知識がない方が多いのが印象でした。

    業種や業態によって付加的に必要になってくる知識やスキルは変わってくると思いますが、基本となるマネージャとしてのスキルはほぼ同じはずです。
    人間的な魅力はあるに越したことはありませんが、管理者に必要なスキルとは異なります。(経験上、マネジメントの下手な人は人間的魅力も低い人が多いですが)
    また、マネージャとリーダーも、日本では同じように『管理職』で一括りに扱われますが、本来は果たすべき役割も職責も違います。

    マネージャ論を書き出すとキリがないので割愛しますが、コンピテンシー/行動事例は面白く可能性のある手法ですが、テーマによってはまだまだ工夫や改善の余地がありそうです。

    『それ1つですべてを解決する銀の弾は存在しない』
    と言うことですね。

     

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